อาจเป็นเพราะคริสโตเฟอร์ โคลัมบัส ไม่คิดว่าโลกแบนเหมือนคนอื่น
หรือเป็นเพราะเส้นทางเดินเรือมุ่งสู่ทวีปอินเดีย และจีน แหล่งเครื่องเทศและผ้าไหม
เต็มไปด้วยการแข่งขันห้ำหั่นกันของกองเรือยุโรป
โคลัมบัสจึงตัดสินใจนำกองเรือข้ามมหาสมุทรแอตแลนติกเส้นทางที่อาจตกขอบโลก
แต่อย่างน้อยเขาก็เป็นคนแรกที่หันหลังให้กับทะเลสีเลือด มุ่งสู่น่านน้ำใหม่สีฟ้าคราม


รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์ จากคณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
และเป็นผู้สนใจกลยุทธ์บลูโอเชี่ยน Blue Ocean Strategy กล่าวว่า[/color:dc2425a415">

การแข่งขันในปัจจุบัน มุ่งเน้นการเอาชนะคู่แข่งขัน
จนทำให้สินค้ามีลักษณะที่เป็นสินค้าทั่วไปมากขึ้น
แข่งกันไปแข่งกันมาสินค้าหาความแตกต่างไม่เจอ ในที่สุดจึงหันมาแข่งขันกันด้านราคา
สุดท้ายเลือดตกยางออกกลายเป็นทะเลสีเลือด หรือ Red Ocean
และไม่ก่อให้เกิดการเติบโตของกำไรอย่างแท้จริง

กลยุทธ์บลูโอเชี่ยน ถูกจุดพลุขึ้นโดยนักกลยุทธ์สองคน W. Chan Kim และ Renee Mauborgne
ทั้งสองเขียนหนังสือชื่อ Blue Ocean Strategy ออกมาเมื่อปีที่แล้ว
นำเสนอแนวคิดที่ทำให้นักวางแผนกลยุทธ์ที่ติดยึดอยู่กับกรอบ
การทำสงครามธุรกิจแบบเดิมๆ ต้องฉุกใจคิด และตั้งคำถามกับตัวเองว่า
จะสู้รบกันให้เลือดตกยางออกในสงครามราคา หรือจะหาน่านน้ำใหม่สร้างกำไรให้ธุรกิจ

แก่นที่ W. Chan Kim และ Renee Mauborgne เสนอในหนังสือดังกล่าว
มาจากการศึกษาประวัติศาสตร์ธุรกิจ ซึ่งเขาพบว่า
ถ้าองค์กรต้องการเติบโตของกำไรอย่างแท้จริง
สิ่งที่ต้องทำคือไม่มุ่งเน้นการแข่งขันกันแบบเดิม
แต่พยายามสร้างเทรนด์ขึ้นมาใหม่ เติบโตกับพรมแดนใหม่
โจทย์ใหม่ที่ไม่เคยมีใครเข้ามาก่อน และเน้นสร้างมูลค่าให้กับอุปสงค์ใหม่

จะเติบโตได้อย่างแท้จริงธุรกิจต้องสร้างทะเลขึ้นมาใหม่
เป็นทะเลที่ยังไม่มีใครเข้าไปก่อน และไปสร้างอุปสงค์ใหม่ให้เกิดขึ้น
กล่าวอีกนัยหนึ่ง บลูโอเชี่ยน ไม่เน้นตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคในปัจจุบัน
แต่พยายามไปสร้างความต้องการใหม่ๆ ให้เกิดขึ้น
โดยอาศัยคอนเซปต์ที่เรียกว่า Value creation รศ.ดร.พสุ อธิบาย[/color:9b2bcecdb7">

ถึงแม้กลยุทธ์บลูโอเชี่ยนจะบอกให้ ลืมคู่แข่ง แต่ยังจำเป็นที่ธุรกิจต้องรู้ว่าคู่แข่งทำอะไร
เพียงแต่ไม่เน้นการพยายามทำตาม เหมือนกลยุทธ์ Me-Too
ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดที่สุดคือ การแข่งขันของผู้ให้บริการโทรศัพท์มือถือที่มุ่งเน้นห้ำหั่นราคา

หากเทียบความแตกต่างกันแล้วจะเห็นชัดว่า กลยุทธ์แบบเรดโอเชี่ยน มีขอบเขตที่ชัดเจน
มุ่งเน้นเอาชนะคู่แข่ง มุ่งเน้นมาร์เก็ตแชร์
เมื่อการแข่งขันรุนแรงขึ้น โอกาสเพิ่มผลกำไรลดน้อยลง
สินค้ามีลักษณะเหมือนกันมากขึ้น แข่งขันกันด้านราคามากขึ้น
สุดท้ายก็เป็นทะเลสีเลือด สถานการณ์ดังกล่าวเป็นสิ่งที่เราพบเห็นได้ทั่วไป

สมัยก่อนผู้ให้บริการมีความแตกต่างอย่างชัดเจน
แต่เดี๋ยวนี้ พอฝ่ายหนึ่งออกบุปเฟ่ต์มา อีกฝ่ายออกโต๊ะจีนตาม
และอีกฝ่ายออกค็อกเทลมา เลียนแบบกันไปเลียนแบบกันมา จนหาความแตกต่างไม่ได้
สุดท้ายต้องมาแข่งกันด้วยราคา และกลายเป็นทะเลนองเลือด นักกลยุทธ์จากจุฬาฯ กล่าว

ถึงแม้ว่ากลยุทธ์บลูโอเชี่ยนจะได้รับความสนใจกันอย่างมาก
และหนังสือ Blue Ocean Strategy ที่ W. Chan Kim และ Renee Mauborgne ร่วมกันเขียนขึ้น
จะติดท็อปชาร์ท แต่แนวคิดบลูโอเชี่ยนก็ไม่ใช่เรื่องใหม่เสียทีเดียว

ก่อนหน้านี้มีหนังสือหลายเล่มที่พยายามเสนอแนวคิดในลักษณะนี้มาบ้างแล้ว
เพียงแต่ยังขาดเครื่องมือในการรองรับเพื่อนำมาใช้ในการวางกลยุทธ์แบบบลูโอเชี่ยน

ตัวอย่างของ Blue Ocean สามารถย้อนไปได้ถึงการผลิตรถยนต์ฟอร์ด โมเดล
ที เมื่อปี ค.ศ. 1908 โดยเฮนรี่ ฟอร์ด ได้ปฏิวัติอุตสาหกรรมยานยนต์เป็นครั้งแรก
ด้วยการสร้างโรงประกอบรถยนต์แบบสายพานการผลิต
ขณะที่การผลิตรถยนต์ยุคนั้นผลิตทีละคัน
หรือแนวคิดจ่ายค่าจ้างให้กับคนงานตามสัดส่วนต้นทุนผลิตรถ
เพื่อให้รถสามารถจำหน่ายในตลาดได้เร็วขึ้น

อีกตัวอย่างหนึ่งที่ใกล้ปัจจุบันเข้ามาหน่อยคือ
ความหาญกล้าของเครือข่ายสถานีโทรทัศน์ CNN ที่นำเสนอข่าว 24 ชั่วโมงเมื่อปี ค.ศ. 1980

?ในตลาดอเมริกา ธุรกิจเน็ตเวิร์คหลักๆ มีอยู่สามรายใหญ่ ได้แก่ เอบีซี ซีบีเอส เอ็นบีซี
แต่สิ่งที่ซีเอ็นเอ็นทำคือ ไม่ได้มุ่งเน้นแข่งขันกับผู้เล่นเหล่านั้น
แต่สร้างตลาดใหม่ เป็นข่าว 24 ชั่วโมง?
รศ.ดร.พสุ กล่าวในการบรรยายพิเศษให้กับพนักงานธนาคารกรุงเทพฟังเมื่อสัปดาห์ที่ผ่านมา[/color:e1020c5313">

หากมองย้อนกรณีศึกษาในไทย มีความพยายามที่จะสร้างความต้องการตลาดใหม่
เช่น สถานีวิทยุคลื่นจราจร จส.100 และสวพ. 91
ที่ฉีกตัวเองออกมาจากรายการวิทยุทั่วไปที่เกิดขึ้นในช่วงสิบกว่าปีก่อน

บางคนอาจคิดว่าบลูโอเชี่ยนไม่แตกต่างกับการสร้าง niche market
แต่ รศ.ดร.พสุ อธิบายว่า niche market เป็นเพียงการแบ่ง segment ตลาดให้แคบลงเท่านั้น
ซึ่งเมื่อแบ่งไปเรื่อยๆ ก็จะยิ่งแคบลง...
แต่ บลูโอเชี่ยนเป็นการสร้างความต้องการใหม่ให้เกิดขึ้น
และเป็นการสร้างลูกค้าใหม่โดยไม่ต้องไปแย่งชิงกับคู่แข่งอื่นไปในตัว
โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การมองไปที่กลุ่มที่ไม่ใช่ลูกค้าปัจจุบัน (non-customer)

ถึงกระนั้น ไม่ได้หมายความว่ากลยุทธ์เรดโอเชี่ยนจะล้าสมัย
หรือเมื่อหันมาใช้กลยุทธ์บลูโอเชี่ยนแล้ว กลยุทธ์แข่งขันที่ใช้อยู่ควรจะละทิ้งไป
รศ.ดร.พสุ ชี้ว่า หลายองค์กรที่เอาแนวคิดบลูโอเชี่ยนไปใช้ก็ยังคงใช้กลยุทธ์แบบเรดโอเชี่ยนอยู่

**แต่องค์กรเหล่านั้นต้องพยายามคิดค้นสิ่งใหม่ๆ
เพื่อหาทางบุกเบิกเข้าไปสู่ทะเลสีครามอันเป็นพรมแดนใหม่[/color:e1020c5313">[/size:e1020c5313">

ขออนุญาตินำมาเพิ่มเติมไว้ในกระทู้นี้ด้วยนะคะ ( ก็ไม่ทราบเหมือนกันว่า เวลาปฏิบัติจริงจะเป็นอย่างในหนังสือหรือเปล่า.... ก็เขาเล่าว่า... )

..........................................................................................................

[b:3b8dcd865b">สรุปสาระสำคัญจาก...
หนังสือ มุมมองจากประสบการณ์ บุญคลี ปลั่งศิริ[/b:3b8dcd865b">

สิ่งที่ ?CEO? ต้องมี

1. รู้จักธุรกิจอย่างดี ต้องบอกรายได้ รายจ่าย โครงสร้างของธุรกิจทั้งหมดได้

2. มีความรู้ด้านการเงิน

3. สร้าง Teamwork ได้ ซึ่งคำว่า Teamwork หมายถึง ?Team? กับ ?Work? ไม่ใช่ ?พรรคพวก?

4. มีความเร็ว ?ถ้าผมไม่ใส่สปีด 100 ข้างล่างจะได้ไม่ถึง 50 ถ้าผมสปีดแค่ 50 ข้างล่างก็จะได้แค่ 30?

5. ต้องมี EQ (วุฒิภาวะทางอารมณ์) เพราะไม่มีทางได้ทุกอย่างเต็มร้อย อาจได้แค่ 50-60%

6. ต้อง ?คิด? และ ?ตัดสินใจ? ?ถ้ามีอะไรที่ต้องตัดสินใจ แล้วยังมีทางเลือกเดียว ผมจะยังไม่หยุด เพราะทุกอย่างมีทางเลือกมากกว่าหนึ่งทางเสมอ? [/color:3b8dcd865b">


[b:3b8dcd865b"> ..... องค์กรต้องมีคน 2 พันธุ์ คือ พวกชอบคิด และพวกชอบทำ และองค์กรต้องให้ความสำคัญกับคนทั้ง 2 ประเภทด้วยความเป็นธรรม เห็นคุณค่าเท่ากัน[/color:3b8dcd865b">[/b:3b8dcd865b">[/size:3b8dcd865b">

?ผมจะชอบมากเวลาที่ลูกน้องเรียนรู้ได้เร็ว โดยเฉพาะการเรียนรู้อะไรที่ไม่ได้อยู่ในสายงานของตัวเอง ความเร็วในการเรียนรู้ เป็น?ตัววัด? ที่สำคัญว่าคนนั้นจะเติบโตในองค์กรได้หรือไม่?[/color:3b8dcd865b">

?ผู้บริหารต้องตื่นกลัว ต้อง ?พารานอยด์? ถ้าไม่มีตรงนี้ เราจะอยู่ใน Economy of Speed ลำบาก?องค์กรที่มีความสุขกับการเติบโต จะไม่ค่อย Sensitive กับต้นทุน แต่ไม่เกิน 2 ปี จะถูกบีบด้วยต้นทุนแรงมาก[/color:3b8dcd865b">[/size:3b8dcd865b">

.....การเปลี่ยนแปลงในองค์กร ต้องเริ่มที่โครงสร้าง (Rock the boat) เพราะเป็นสิ่งที่จับต้องได้ ถ้าทำตามตำราด้วยการใช้วิธีเขียน Vision แล้วค่อยไปทำรายละเอียดเพื่อกำหนดทิศทาง แล้วถ่ายทอดให้พนักงาน จะเปลี่ยนแปลงได้ช้าถ้าไม่มีการวัดผล ก็จะไม่มีการจัดการ[/color:3b8dcd865b">[/size:3b8dcd865b">

..... การทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ต้องทำให้เกิด Dissatisfaction คือ ต้องไม่พอใจสิ่งใดนาน ๆ[/color:3b8dcd865b">[/size:3b8dcd865b">


?เราอยากให้ Call Center ของ AIS เป็นอะไรที่โทรเข้ามาแล้ว เขาได้มากกว่าบริการที่เรามีอยู่ ได้มากกว่าสิ่งที่เขาคาดคิด ถ้าเราสร้างSurprise ให้เขาได้ ก็จะเกิดความประทับใจตามมา?

?ถ้าท่านอยู่ในองค์กรใด และคิดว่าเราอยู่ได้โดยไม่ต้องเปลี่ยนแปลง ผมขอเตือนว่าท่านกำลัง เชื้อเชิญคู่แข่งให้เข้ามา?[/color:3b8dcd865b">

* * กลยุทธ์ที่ดีต้องเป็นสิ่งที่คู่แข่งไม่สามารถตามทันได้ระยะเวลาอันสั้น ยกตัวอย่างการแข่งขันที่ใช้กลยุทธ์ด้านราคา คู่แข่งจะตามทันได้ภายในวันเดียว แต่ถ้าใช้ความพึงพอใจของลูกค้า คู่แข่งจะตามได้ยาก
และ การใช้งบการตลาดแบบ Flexible Budget คือ จะไม่ดูตัวเลขว่าเป็นเท่าไร แต่ดูว่าต้องไม่เกิน 5% ของยอดขาย เป็นต้น


*** ในการแข่งขันทางธุรกิจ เราต้องสร้างเกมใหม่ ๆ ขึ้นมา เช่น โทรศัพท์เคลื่อนที่เมื่อ 10 ปีก่อนจะใช้เทคโนโลยีเป็นตัวนำ จากนั้นก็เปลี่ยนมาบอกว่ามีเครือข่ายคลอบคลุมทั่วประเทศ จากนั้นจึงหันมาเน้นในเรื่องคุณภาพ เป็นบริการต้องดี ต้องยิ้มแย้มแจ่มใส ไม่พูดถึงเรื่องเครือข่ายอีกแล้ว


.......[b:3b8dcd865b">[i:3b8dcd865b">การสร้าง Learning Organization มี 3 เรื่อง คือ

1. การพยายาม Encourage ทุกคนให้แสดงหรือเสนอความเห็น ลดการ Discourage ลง แม้ลูกน้องพูดอะไรที่ไม่เข้าทาง

2. ต้อง Openness ต้องใจกว้างที่จะรับฟังความคิดเห็น แม้ตัดสินใจไปแล้ว ถ้ามีคนทักท้วง เห็นว่าไม่ดี ก็ต้องพร้อมแก้ไข

3. สนับสนุนการคิดสร้างสรรค์ ?เชื่อหรือไม่ว่า เรื่องความคิดสร้างสรรค์ มักมาจากคนที่อยู่นอกสายงาน หรือ นอก Line?

4. ต้องเปิดโอกาสให้เขาได้ทำงาน (Empower)
ผมทำงานมา 25 ? 26 ปี พบว่ายิ่งต้องอ่านหนังสือมากขึ้นเรื่อย ๆ อ่านมากกว่าที่เคยเรียนในมหาวิทยาลัยทั้งหมด และเป็นการอ่านโดยไม่มีอาจารย์สอนเลย?
[/color:3b8dcd865b">[/size:3b8dcd865b">[/i:3b8dcd865b">[/b:3b8dcd865b">



?ผมรู้สึกหงุดหงิดเวลาลูกน้องบ่นว่าบริษัทไม่เคยสอนเขา แสดงว่าเราต้องสอนก่อนจึงจะทำได้ ไม่ชอบเรียนรู้ด้วยตนเอง?


[b:3b8dcd865b">ปัจจัยที่ส่งเสริมให้คนเรียนรู้

1. แรงผลักดันในตัวเอง

2. ต้องถูกวัดและตรวจสอบ

3. เมื่อถูกวัด ก็ต้องมีแรงจูงใจ ซึ่งไม่ใช่เรื่องเงินอย่างเดียว แต่รวมถึงลาภ ยศ ขวัญกำลังใจถ้ายังลงโทษคนเลวไม่ได้ ต้องให้รางวัลคนดีไว้ก่อน ถ้าไม่ลงโทษคนเลว และไม่ให้รางวัลคนดีด้วย คนดีจะหนีจากองค์กร[/b:3b8dcd865b">[/color:3b8dcd865b">[/size:3b8dcd865b">


[u:3b8dcd865b">[b:3b8dcd865b"> ข้อคิดจาก Peter Senge[/color:3b8dcd865b">

[/b:3b8dcd865b">[/u:3b8dcd865b">
[b:3b8dcd865b">การลดค่าใช้จ่ายเพื่อรักษาสถานภาพทางการเงิน โดยไม่ยอมกระทั่งการลงทุน ไม่ยอมพัฒนาบุคลากร ก็ทำให้บริษัทเดินต่อไปไม่ได้ อย่างนี้เรียกว่าสามารถ Financial Restructuring ได้ แต่ไม่สามารถดำเนินธุรกิจต่อไปได้[/color:3b8dcd865b">[/b:3b8dcd865b">


***************************************************

(ที่มา : คัดลอกจากหนังสือมาบางส่วน )

ถ้ามีอะไรที่ขาดตกบกพร่อง หรือ ทำให้ผู้อ่าน หรือ จขกท. เคือง ก็ต้องขออภัยมาณ ที่นี้ด้วยนะคะ มิได้ตั้งใจลบหลู่หรือ มีเจตนาไม่ดีแต่ประการใด เพียง แชร์ความคิดเห็นเท่านั้นค่ะ ......

ด้วยความเคารพ ( และ ....แอบ กลัวด้วยอะ .0004 )

.......................

ขอบคุณที่ทุกคนมาโพส ให้ผมอ่านครับ คิก คิก

ฟฟฟฟ3 ฟฟฟฟ3 ฟฟฟฟ3